W zarządzaniu sytuacyjnym Herseya i Blancharda obowiązuje zasada, że pracownik znajdujący się konkretnym etapie swojego rozwoju powinien być kierowany w sposób przypisany do danego etapu. Dobrzy szefowie wiedzą, że nie zawsze tak jest, że istnieje kilka odstępstw od tej reguły.

Fundamentalna zasada przywództwa sytuacyjnego mówi o tym, że pracownik przechodzi przez cztery etapy rozwoju. Szef musi się umieć dopasować do tych etapów i w każdym z nich stosować inny sposób kierowania podwładnym. Niestety, etapy te nie są pokonywane przez podwładnego tylko raz i tylko w jedną stronę. Wiele sytuacji w pracy powoduje, że wielokrotnie może znaleźć się w każdym z etapów, wędrując do przodu lub cofając się. To cofanie się jest określane jako regresja i ma duże znaczenie w dobieraniu odpowiedniego sposobu kierowania. Co gorsza, każdy pracownik w tym samym czasie może znaleźć się jednocześnie w dwóch stadiach rozwoju, jeśli wykonuje dwa  odmienne zadania. W praktyce oznacza to, że skuteczny menedżer musi kierować każdym ze swoich podopiecznych w inny sposób – w zależności od okoliczności. A niektórymi z nich powinien kierować dwiema metodami jednocześnie!

Blanchard – zarządzanie sytuacyjne

Zgodnie z podstawowym założeniem przywództwa sytuacyjnego pracownik znajdujący się na etapie pierwszym wymaga kierowania pierwszym stylem, natomiast podwładny będący aktualnie na trzecim etapie powinien otrzymywać od przełożonego trzeci styl zarządzania. Nie jest to jednak reguła niepodważalna, ponieważ twórcy teorii zarządzania sytuacyjnego zaproponowali szereg odstępstw od tego założenia. Chcieli w ten sposób dostosować swój model do realiów pracy, w której zdarzają się też nietypowe sytuacje, wymagające odmiennego podejścia. Szczególnie wiąże się to ze zdarzeniami wymagającymi szybkich decyzji lub wyjątkowo skutecznego działania oraz wyjątkowo ważnych zadań. Odstępstwa te uwzględniają także nietypowych podwładnych, którzy wymagają odmiennego niż większość pracowników podejścia szefa.

Style zarządzania są opisywane literą S a etapy rozwoju pracownika symbolizuje litera R. Pierwszy styl zarządzania (S1), czyli „Instruktor”, jest stylem dyrektywnym, w którym przełożony wydaje polecenia i określa małe cele jednocześnie silnie kontrolując podwładnego. Jest on zarezerwowany dla nowych pracowników oraz tych, którzy otrzymują nowe, nieznane im zadania. Tacy pracownicy są nazywani „Nowicjuszami”. Drugi styl, „Trener” (S2) to także styl dyrektywny, w którym przełożony daje jednocześnie pracownikowi dużo wsparcia, zrozumienia, motywowania. Tym sposobem kieruje się pracowników przestraszonych lub sfrustrowanych oraz tych, którzy przeżywają trudności w pracy lub poza nią (R2), czyli „Rozczarowanych Adeptów”. „Pracownicy o Zmiennym Zaangażowaniu” (R3) umieją już sporo, przezywają jednak wahania nastroju lub pewności siebie. Najbardziej odpowiada im kierowanie przez „Coacha” (S3) dającego więcej swobody, mniej kontrolującego, liczącego się z pomysłami podwładnego i nadal otwartego na wspieranie go. Najlepsi, najbardziej doświadczeni podwładni (R4), „Perfekcyjni Wykonawcy”, potrzebują dużo zaufania i swobody, która zapewnia im szef „Delegujący” (S4). Zarządzanie sytuacyjne jest wyzwaniem dla większości przełożonych, ponieważ większość z nich nie potrafi w naturalny sposób zmieniać się aż na cztery sposoby podczas zarządzania.

Jak wspomniałam, to jest generalna reguła dobrze sprawdzająca się w praktyce. Istnieje jednak szereg zdarzeń lub nietypowych podwładnych, do których ta reguła nie pasuje. Tym sytuacjom przypisane są inne style zarządzania, opisane odmiennym numerem niż etap, na którym aktualnie znajduje się podwładny. Być może analiza tych sytuacji pozwoli odpowiedzieć na zadane na początku pytanie, dlaczego w wielu sytuacjach nie sprawdza się styl z przypisany do aktualnych potrzeb pracownika. Decyduje wówczas waga zdarzenia a nie etap rozwoju.

Dodatkowe sytuacje, gdy trzeba użyć odmienny styl niż etap rozwoju

1. Po styl S1 szef sięga:

• w sytuacjach kryzysowych,
• u pracowników znajdujących się na etapie R2 lub niekiedy R3, gdy termin wykonania ważnych zadań jest bardzo krótki,
• u pracowników na etapie R2, którzy otrzymali nowe i jednocześnie bardzo trudne zadania.

2. Styl S2 należy zastosować dodatkowo:

• u pracowników R3, którzy są zniechęceni sytuacją w firmie lub znudzeni swoją pracą i dlatego cofają się do etapu R2,
• u pracowników R3, którzy są pod wpływem nadmiernego stresu zadań pilnych i priorytetowych,
• u podwładnych na etapie R3, którzy z powodu poufności nie mają dostatecznych wiadomości o zadaniu.

3. Styl S3 warto zastosować:

• u pracowników R4, którzy są zbyt ostrożni lub nie ufają swoim możliwościom,
• u pracowników R4, którzy cofają się do etapu R3 z podobnych przyczyn, jak pracownicy R3 b idący w regresji do R2,
• u podwładnych na etapie R4, którzy z racji problemów osobistych lub konfliktów z zespole cofają się do R3,
• u pracowników, którzy potrzebują więcej niż zwykle wsparcia i pochwał.

4. Styl S4 dodatkowo stosuje się:

• Gdy pracownik na etapie R3 kierowany stylem S4 szybciej się rozwinie lub bardziej zmotywuje, a zadanie nie jest zbyt ważne.