W zarządzaniu okresowo pojawiają się pewne mody. Była już moda na zarządzanie przez konflikt, na myślenie projektowe, na coaching, na rozwój talentów, na zarządzanie przez cele. Niektóre z nich odchodzą w zapomnienie, z wielu innych organizacje wybierają po jakimś czasie to, co wartościowe i przydatne. Niektóre z tych trendów są znakomite, inne wątpliwe, a jeszcze inne sprawdzają się, jeśli są stosowane rozważnie.

Z racji swojej pracy, co dwa dni spotykam się z inną grupą uczestników szkoleń. Czasem są to handlowcy, z reguły menedżerowie. Od roku zwróciło moją uwagę zdanie, które często słyszę właśnie od kadry zarządzającej. Z upodobaniem powtarza je wielu szefów niezależnie od branży, miejsca Polski i wysokości stanowisk menedżerskich. Jest to zdanie, które kierują do swoich podwładnych: „Nie przychodź do mnie z problemem, gdy nie znasz rozwiązania.”

To zdanie może czasem faktycznie być bardzo dobre, często jednak może przynieść nieoczekiwane przez menedżera negatywne skutki. Wszystko zależy od okoliczności i wyczuciu szefa oraz od poziomu jego wiedzy o zarządzaniu. A ponieważ część szefów nadal w wielu aspektach kieruje podwładnymi intuicyjnie, nie czerpiąc ze znanych reguł i teorii, warto przypomnieć, kiedy ta modna obecnie w kręgach menedżerskich wypowiedź może wywołać niekorzystne reperkusje.

„Nie przychodź do mnie z problemem, gdy nie znasz rozwiązania” – jak ta wypowiedź koreluje z zarządzaniem sytuacyjnym?

Odpowiedź:

Nie koreluje w dwóch etapach rozwoju pracownika, oznaczanych jako R1 i R2. Użycie jej jest wówczas dużym błędem. Pasuje za to do dwóch kolejnych etapów, w których mogą znajdować się podwładni, znanych pod symbolami R3 i R4.

Wyjaśnienie:

Bardzo znanym i pomocnym trendem w skutecznym kierowaniu podwładnymi jest korzystanie z modelu przywództwa sytuacyjnego opracowanego przez Herseya i Blancharda. Autorzy mówią o tym, że każdy pracownik okresowo przechodzi przez cztery fazy, określane etapami rozwoju. Rozpoczyna tę „wędrówkę”, gdy zostaje przyjęty do firmy albo po przeniesieniu do innego działu, gdy obejmuje nowe stanowisko, dostaje nieznane zadanie lub wówczas, gdy rozpoczyna udział w kolejnym projekcie. Każdy podwładny może więc znajdować się jednocześnie w kilku etapach, w zależności od tego, czy aktualnie zajmuje się sprawami świetnie mu znanymi czy boryka się z czymś nowym. Każda z tych faz wymaga zupełnie innego sposobu kierowania podwładnym przez szefa, tak więc przełożony powinien umieć zorientować się, co akurat dzieje się z jego podopiecznym i dostosować swój sposób traktowania go do tego, co będzie teraz mu najbardziej potrzebne. Dzięki temu pracownik dostanie odpowiednie wsparcie a szef – jego lepszą pracę.

Badania pokazują, że zaledwie 1% przełożonych potrafi zrobić to intuicyjnie, bez wcześniejszego przygotowania, a ponad połowa szefów kieruje wszystkimi swoimi pracownikami znajdującymi się we wszystkich możliwych fazach tylko jednym, nawykowym stylem.

Pierwszy etap rozwoju, R1, nazywa się „Nowicjuszem”. Taka osoba niemal nic nie wie, choć ma w sobie dużo zaangażowania. „Nowicjusz” powinien być kierowany przez szefa „Instruktora”, który będzie przyuczał go krok po kroku do swoich obowiązków. „Nowicjusz” w sytuacji problemu nie powinien przychodzić do zwierzchnika z propozycją rozwiązania, ponieważ będzie się uczył szybciej i skuteczniej, jeżeli to szef wytłumaczy mu dokładnie, jak powinien sobie poradzić. Tak więc, zdanie, które jest przedmiotem tego artykułu, nie powinno być używane przez menedżerów w stosunku do podwładnych R1. Przede wszystkim jednak nie wolno go mówić do osoby będącej w fazie R2, czyli do „Studenta Bez Iluzji”. Taki pracownik nadal niewiele umie, a jednocześnie targają nim poważne wątpliwości, czy dobrze zrobił, biorąc się za nieznane zadanie, przyjmując nowe stanowisko lub zatrudniając się u nowego pracodawcy. Nadal potrzebuje od szefa nauki, ale jeszcze ważniejsze jest wparcie, które polega na wysłuchaniu, zrozumieniu i dodaniu otuchy. Szef, który tak się zachowa, pomoże podwładnemu odbudować pewność siebie i jego zaangażowanie, przyspieszy więc przejście do kolejnego etapu rozwoju. Zwróćmy uwagę, że użycie w takim momencie zdania o przychodzeniu z gotowymi rozwiązaniami jest po prostu błędem i świadczy o niedostatkach dwóch ważnych kompetencji u menedżera – wiedzy i empatii.

Pomysły na rozwiązania problemów rodzą się w głowach bardziej doświadczonych podwładnych, będących w fazach R3 („Pracownik o Zmiennym Zaangażowaniu”) oraz R4 („Perfekcyjny Wykonawca”). W tych przypadkach faktycznie szef ma pełne prawo odesłać podwładnego, jeśli ten nie przyniósł ze sobą do jego gabinetu propozycji rozwiązania ważnej sprawy. Problem w tym, że tylko część jego podwładnych jest właśnie na etapach R3 oraz R4, a nawet i oni mogą jednocześnie znajdować się w pierwszych fazach rozwoju, jeśli równolegle zajmują się nową dla siebie sprawą.

Podsumowanie:

Przełożony powinien zatem zawsze poprzedzić swoją wypowiedź „Nie przychodź do mnie z problemem, gdy nie znasz rozwiązania.” analizą:

1. Czy rzeczywiście może zażądać od pracownika propozycji gotowych rozwiązań (tak, jeśli są to podwładny R3 lub R4 wykonujący znane mu zadania).
2. Czy też lepiej dać mu precyzyjne instrukcje, jak rozwikłać problem (pracownik R1 oraz R2).
3. Czy skoncentrować się na wspieraniu podwładnego, gdy jest pełen wątpliwości (podwładny R2).
4. Czy wreszcie pomóc instrukcjami lub wsparciem doświadczonym podopiecznym (R3 i R4), ponieważ w danej chwili nie są fachowcami, lecz osobami mierzącymi się z nowymi obowiązkami.

„Nie przychodź do mnie z problemem, gdy nie znasz rozwiązania” – czy to zdanie pasuje do kierowania zespołem w zmianie?

Odpowiedź:

Absolutnie nie pasuje do pierwszej, drugiej oraz trzeciej fazy reagowania na zmiany, może być czasem użyte w czwartej fazie zmiany, na szczęście pasuje bardzo dobrze do fazy piątej.

Wyjaśnienie:

Proces przechodzenia przez zmiany odbywa się w czterech fazach. Menedżerowie powinni je znać i rozumieć, co się dzieje z ich pracownikami w danym momencie zmiany. Dzięki temu dopasują swój sposób zarządzania do każdego etapu reagowania na nie a w rezultacie szybciej doprowadzą podległy zespół do fazy piątej, najbardziej pożądanej.

W fazie pierwszej pojawia się niedowierzanie, szok, zaprzeczenie. To krótki etap, podczas którego pracownicy nie chcą uwierzyć, że do czegoś takiego doszło. Szybko przechodzą do drugiej fazy, podczas której starają się nie dopuścić do siebie faktu zmiany, pocieszają się, że kierownictwo szybko zrezygnuje z nowego pomysłu, lub że niekorzystny obrót spraw na rynku nie dotknie ich firmy i ich samych. W tej fazie dochodzi do silnego oporu, zaprzeczania i prób sabotowania nowego. Niemal nikt nie skupia się na rozwiązywaniu problemów związanych z nową sytuacją, ponieważ energia jest skierowana w stronę zachowania starego porządku. Liczą na zachowanie tego, co stare i znane, a więc bezpieczne. Faza trzecia to akceptacja nieuchronności zmiany, podczas której pojawia się bezradność i związana z nią niepewność, złość, obwinianie tych, którzy wywołali zmianę. Dominujące jest poczucie braku kompetencji, a w takim stanie niewiele osób stać na poszukiwanie jakichkolwiek rozwiązań.

Po pewnym czasie pojawia się etap czwarty, adaptacja, podczas której pracownicy testują różne rozwiązania. Część z nich się sprawdza, wiele okazuje się jednak chybionych, co ponownie rodzi frustrację, złość, niepewność. Te emocje powodują, że niektórzy podwładni potrzebują wsparcia przełożonego a nie intelektualnego poszukiwania rozwiązań. Tylko niektórzy, bardzo otwarci na zmiany, mogą cieszyć się z takich wyzwań. Dopiero ostatnia faza reagowania na zmiany, internalizacja, jest etapem brania na siebie wysiłku wynajdowania i sprawdzania nowych pomysłów.

Podsumowanie:

1. Zdanie, które jest przedmiotem naszych rozważań, nie powinno pojawiać się w pierwszych trzech fazach zmiany.
2. Nie powinno pojawiać się też w czwartej fazie za wyjątkiem pracowników, którzy są fanami nowości i wręcz lubią zmiany.
3. Szef może w miarę bezpiecznie używać tego zdania w ostatniej, piątej fazie zmiany, ale i to powinien robić z rozwagą.

„Nie przychodź do mnie z problemem, gdy nie znasz rozwiązania” – jak wpływa to zdanie na styl zarządzania szefa i na to, jak jest postrzegany przez podwładnych?

Menedżer, który nadużywa tego zdania i stosuje je bezkrytycznie w wielu sytuacjach będzie postrzegany jako osoba autorytarna, nie interesująca się swoimi podwładnymi, ich potrzebami i problemami. Może mieć opinię osoby skoncentrowanej jedynie na poganianiu pracowników do realizowania zadań i uciekania od pomagania im w trudnych chwilach. Na pewno spotka to jednego z szefów, który na drzwiach swojego gabinetu umieścił tabliczkę z groźniejszą wersją tego samego zdania:

Jeżeli przyjdziesz do mnie z problemem, wyjdziesz z wyzwaniem!

Nawet, jeżeli używał tego zdania w dobrych intencjach, podwładni tego nie wiedzą. Będą się bać takiego zwierzchnika i nie zaryzykują mówienia mu o czymkolwiek ważnym. Szkoda, że ten menedżer, postać autentyczna, nie pamiętał o innym ważnym w zarządzaniu zdaniu:

Nie tak zarządzasz, jak ci się to wydaje, lecz tak, jak to widzą inni.

Korzyści

Jeżeli to zdanie jest używane przez przełożonego rozważnie i dostosowane do odpowiednich okoliczności, przynosi szefowi i pracownikom niezaprzeczalne korzyści:

1. Pomaga rozwijać podwładnych.
2. Uczy ich odpowiedzialności, brania sprawy w swoje ręce i kreatywności.
3. Chroni przed powstaniem wyuczonej bezradności, gdy podwładni z każdym drobiazgiem szukają wsparcia przełożonego.
4. Ratuje szefa przed powstaniem u niego nadopiekuńczości, która męczy i frustruje i zwierzchnika i podwładnych.
5. Daje szansę szefowi na zdobycie czasu, który może dobrze wykorzystać – na przykład na poszukiwanie metod zwiększających efektywność zespołu, na wymyślanie nowych strategii, na poszukiwanie metod motywowania pracowników, na własny rozwój lub po prostu na odpoczynek.

Tym, którzy stosują je bezkrytycznie, dedykuję graffiti, które kiedyś zobaczyłem:
Kup sobie menażkę i walnij się w czaszkę!